Les héros de l'ombre : seuls 36% des employés tirent la performance vers le haut
Par Mark Murphy .Publié le
2025/07/20 12:00
Une étude menée par Leadership IQ révèle un constat alarmant : seulement 36% des employés, selon les managers, fournissent un travail d'excellence. Plus grave encore, cette étude démontre que ces hauts performants sont souvent moins engagés que leurs collègues aux résultats plus modestes. Un cercle vicieux dangereux qui menace l'ensemble de la main-d'œuvre.
Dans un rapport publié par Forbes, Frank Mark souligne que « ces études lancent un véritable signal d'alarme pour les entreprises : le petit groupe d'employés qui supporte les plus lourdes charges, résout les problèmes les plus complexes et propulse le succès de l'organisation est parfois le plus susceptible de chercher à quitter le navire ».
Ces champions qui portent le fardeau
Dans la plupart des organisations, les 36% qui accomplissent un travail exceptionnel ne se contentent pas de briller dans leurs propres fonctions ; ils compensent les lacunes des 64% restants. Ils restent tard pour corriger les erreurs des autres, prennent en charge des projets supplémentaires quand les délais approchent et agissent comme des mentors officieux et des solutionneurs de problèmes sur lesquels leurs collègues comptent.
Alors que les employés aux performances adéquates se contentent d'accomplir les tâches assignées, les hauts performants font ce pas crucial supplémentaire : ils aident leurs collègues à réussir, se portent volontaires pour des missions exigeantes et transforment les problèmes en opportunités d'apprentissage pour des équipes entières. Mais lorsque seul un tiers des employés opère à ce niveau, ces derniers deviennent le véritable système de survie de l'organisation. Et ces systèmes de survie, aussi robustes soient-ils, finissent par céder sous une pression constante.
Le paradoxe de la reconnaissance
L'une des causes de ce phénomène est le paradoxe de la reconnaissance. Les employés les plus performants rapportent que leur travail exceptionnel est souvent perçu comme "attendu" plutôt que célébré, tandis que les moins performants reçoivent une attention positive disproportionnée, car les managers consacrent plus de temps à encadrer les employés en difficulté. Cela crée une structure d'incitation perverse où la médiocrité attire l'attention et l'excellence est tenue pour acquise. Les hauts performants commencent à se sentir invisibles malgré une responsabilité disproportionnée, une recette infaillible pour le désengagement et, à terme, le départ.
Le vide de la responsabilisation
Un autre facteur critique est l'absence de responsabilisation face aux mauvaises performances. Lorsque les employés peu performants ne subissent aucune conséquence pour un travail insatisfaisant, les hauts performants deviennent la solution par défaut à chaque problème. Cette dynamique crée une "subvention de la performance" où les meilleurs éléments subventionnent, sans le savoir, la sous-performance en nettoyant les dégâts, en comblant les lacunes et en veillant à ce que les objectifs organisationnels soient atteints malgré une médiocrité généralisée.
Les hauts performants expriment constamment un faible niveau de confiance quant à la capacité de la direction à tenir les gens responsables de leurs résultats. Ils voient leurs collègues livrer un travail médiocre sans conséquence, tout en gérant simultanément des charges de travail accrues pour compenser les lacunes des autres.
La crise du contrôle de carrière
Autre constat alarmant : les hauts performants ont de plus en plus le sentiment que leur succès professionnel dépend de facteurs échappant à leur contrôle. Malgré des résultats constamment excellents, ils voient les opportunités d'avancement revenir à des candidats moins qualifiés, assistent à ce que des employés peu performants reçoivent les mêmes augmentations, et observent des décisions organisationnelles qui semblent ignorer totalement le mérite. Cette perte de ce que les psychologues appellent le "locus de contrôle interne" est un puissant prédicteur du turnover. Lorsque les hauts performants en concluent que l'excellence ne détermine pas les trajectoires de carrière, ils décident généralement que l'effort n'en vaut pas la peine, ou ils cherchent des organisations où leur valeur est reconnue.
L'effet multiplicateur
Le problème des 36% s'aggrave de façon exponentielle lorsque ces champions commencent à partir. Les hauts performants n'emportent pas seulement leurs contributions individuelles ; ils retirent la force stabilisatrice qui permet aux 64% restants de maintenir une performance même adéquate. Les projets qu'ils géraient discrètement subissent soudain des retards, les standards de qualité qu'ils maintenaient par un leadership informel commencent à fléchir, les collègues qui dépendaient de leur expertise rencontrent des difficultés avec des problèmes complexes, et les hauts performants restants font face à des charges de travail et à une pression encore plus grandes. Les organisations peuvent rapidement passer de 36% d'excellents performants à 20% ou moins, car le fardeau sur les champions restants devient insoutenable.
Briser le cycle
De nombreuses interventions peuvent inverser cette tendance. Les organisations doivent mettre en place des systèmes de reconnaissance comportementale pour identifier et célébrer les comportements spécifiques qui distinguent les hauts performants. Cela signifie créer des processus formels pour reconnaître non seulement ce que les meilleurs réalisent, mais comment ils le réalisent, c'est-à-dire les étapes supplémentaires qui génèrent des résultats exceptionnels.
La différenciation des performances exige d'établir des conséquences significatives pour les performances excellentes comme pour les performances médiocres. Les hauts performants doivent constater que l'excellence conduit à des résultats différents de la médiocrité. Cela nécessite un audit honnête de ce qui arrive réellement à vos meilleurs et à vos moins bons performants en termes de reconnaissance, d'avancement, de rémunération et d'opportunités.
Une autre option, la clarté de carrière, implique de fournir des parcours transparents qui récompensent directement l'excellence continue. Lorsque l'avancement semble aléatoire ou politique, les hauts performants perdent leur motivation à maintenir des standards exceptionnels. Les organisations doivent montrer aux meilleurs performants des exemples concrets de la manière dont l'excellence a conduit à l'avancement au sein de l'entreprise.
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